A partir de el webinar “Guía para gestionar su inventario en medio de la pandemia”, realizado por las publicaciones de Axioma B2B marketing el pasado 4 de mayo, sacamos algunos de los puntos más relevantes señalados por el conferencista invitado Alejandro Céspedes Peña, socio co-fundador y gerente general de la empresa de consultoría Simple Solutions. Esto fue lo que nos dijo:
Para entender cómo el coronavirus está afectando las decisiones de abastecimiento, debemos tomar en cuenta que son tres momentos diferentes: ahora estamos en la cuarentena, próximos a salir y a punto de pasar a una fase dos que es la reapertura de los mercados, y luego estará la fase tres, que es una nueva realidad.

Para este escenario, no esperamos que la demanda sea igual a la de años anteriores. De hecho la pregunta es, dónde se va a ubicar esa demanda y si va a ser mayor o menor que antes. Lo que se sabe es que va a ser diferente para cada industria y cada familia de productos. Ahora bien, hay que tener en cuenta que, hasta que vaya una persona natural a comprar en una ferretería, nadie en esa cadena de suministro ha vendido. Es decir que, lo que ha habido es solo movimiento de inventarios: hasta que ese nodo final no venda no va a haber un verdadero consumo.

Por esto es muy importante pensar en forma holística, para cuidarse del efecto látigo. Este se refiere a que, mientras más me alejo de la señal de origen, es decir el consumidor final, mayor va a ser la distorsión de los pedidos. Y también puede pasar al contrario: una reducción de mi consumo, se puede ver como una gran caída, entonces probablemente se van a tomar decisiones de recortes en inventario que pueden salir más costosas.

Ojo: no estamos viendo mayor consumo como tal, sino anticipación de ese consumo. Lo mismo sucede al contrario: se puede desplazar la demanda. El error sería caer en invertir en una ampliación de la capacidad de producción o recortar gente e inventarios, pues cuando se reviertan las cosas va a ser grave.

La clave es tratar de entender los posibles escenarios, sin asumir que todos van a tener el mismo comportamiento, viendo no solo el corto plazo, sino la globalidad.

Recomendaciones

En cuanto a la demanda:

  • Es importante no perder de vista al consumidor final, pero teniendo en cuenta que no le podemos creer del todo. Esto ya que podemos caer en el efecto espuma: si está muy atrás en la cadena de suministro, no atiende al consumidor final y solo está pendiente del distribuidor, puede caer en un desconocimiento de lo que realmente está pasando con el mercado. Pero si atiende al consumidor final, tenga cuidado al evaluar sus dinámicas, porque puede estar viendo pedidos que obedecen a una falta de disponibilidad del mercado.
  • No tomemos decisiones solo mirando el corto plazo.
  • Miremos que ha pasado con el consumo en los países que están más avanzados.

Seguramente en ferreterías hay productos que la gente ha empezado a acaparar, pero tenga cuidado de que no sea un efecto espuma.

En cuanto a capacidad:

  • Hay que tener en cuenta el efecto que va haber en tiempos de reposición. No puede asumir que los tiempos de entrega van a ser los mismo. Hay que estar comunicándose con los proveedores.
  • Tratemos de explotar (aprovechar al máximo lo que tenemos hoy), en vez de elevar (contratar gente y aumentar niveles de capacidad).
  • Analicemos cual va a ser el impacto en los proveedores. No se pueden ver las cosas de forma aislada, sino una cadena completa de suministro.

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Flujo de caja
El tema de caja siempre es importante, pues es por el flujo de caja que se quiebran las empresas. Hoy no podemos hablar de que tengamos restricción de liquidez, porque todavía hay mucho acceso al crédito; pero si no tenemos mucho cuidado, la caja se puede volver una restricción y ahí se genera un círculo vicioso, porque tengo pedidos pero no plata para comprar inventario. Para esto las recomendaciones son:

  • Concéntrese en los productos de mayor rotación.
  • Reponga solo lo vendido con la mayor frecuencia posible: se podría decir que si se pide una vez a la semana va a salir más caro, puede que sea así, pero en este momento prima la liquidez, más que la rentabilidad. Podemos ser creativos y encontrar formad de reponer con más frecuencia, sin impactar el tema de descuentos por volumen, y llegar a acuerdos gana a gana con el proveedor.

Se recomendaría también ofrecer los productos más sobre pedido que desde el inventario. Normalmente pensamos que si la gente no lo ve, no lo pide. Pero en esta situación la disponibilidad se ha visto afectada y por ende la expectativa de los consumidores.

  • No reduzca los inventarios en productos de alta rotación: tenga mucho cuidado con reducir inventarios, sobre todo en los puntos de gran agregación, que son los centro s de distribución o bodegas centrales y materia primas.
  • Refinancie sus pasivos: los bancos están permitiendo hacer cambios en las deudas. Por flujo de caja, hagámoslo, pero con cuidado que no salga más caro.
  • Recorte gastos e inversiones que no comprometan el mediano y largo plazo: solo en cosas criticas; la empresa no se va a cerrar.
  • Calcule el índice de supervivencia u tome decisiones con base en ello: hay que entender cuántos meses tengo para operar.
  • Liquide inventarios en exceso : formule estrategias para monetizas esos excesos, así no sea con ganancias iguales a lasque había proyectado cuando los adquirió.

Diferentes escenarios
Hay mucha incertidumbre, entonces podemos mirar varios escenarios y mirar cómo se comporta la realidad. La sugerencia es construir una matriz con diferentes escenarios.

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Acá tenemos una base para saber qué podría pasar si tomo ciertas decisiones. Lo importante es basarse en cifras y no en lo que uno cree.

Diversificación especializada
Está claro que esta no es la única situación compleja a la que nos podemos enfrentar, y a futuro podemos tener eventos atípicos o impredecibles con grandes cambios. Lo importante en este sentido es, no perder el tiempo pensando cuándo va a ser este evento, sino invertir en preparación. Para esto la recomendación es la diversificación especializada, que consiste en crear nuevos segmentos de mercado, apalancados en el know how actual. Para esto:

  • Ofrezca nuevos productos o servicios complementarios a lo que hoy ofrece.
  • Identifique necesidades significativas y establezca diferentes ofertas para cada segmento.
  • Aproveche al máximo los recursos y sus capacidades actuales.
  • Haga pruebas de concepto pequeñas y escale rápidamente
  • Reduzca el riesgo a lo largo de su cadena de suministro (varios clientes y proveedores, tecnología versátil, múltiples canales de distribución y promoción, etc.).

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