Alejandro Céspedes Simple Solutions

Alejandro Céspedes, Simple Solutions

Por: Alejandro Céspedes, Simple Solutions

La práctica estándar que rige la relación entre proveedores y distribuidores es que estos últimos son los responsables por la gestión del inventario. Tiene sentido, pues finalmente son los distribuidores quienes más cerca del cliente están y son los dueños del inventario.

Sin embargo, la relación no está exenta de fricciones: de un lado están los distribuidores, quienes se quejan de que los tiempos de entrega de los proveedores son muy largos y poco confiables, lo cual repercute en quiebres de inventario de algunas referencias y excesos en otras. Y, del otro lado están los proveedores, quienes se quejan de que los pedidos que hacen los distribuidores son muy erráticos y difíciles de predecir, dificultando la programación de la producción, la logística y generando sobrecostos en la operación.

La situación empeora cuando los proveedores operan bajo el paradigma de que mientras más inventario se empuje hacia los clientes, mucho mejor. El argumento es que mientras más inventario compre un distribuidor, menos capital de trabajo y espacio tendrá para vender productos de la competencia, y esta situación ejercerá presión para evacuar los inventarios lo más rápido posible. Por esta razón es tan común el uso de descuentos por volumen o “rebates” condicionados a la compra.

Esta práctica desconoce una de las máximas en la gestión de cadena de suministro: “hasta que no compre el consumidor final, nadie en la cadena de suministro ha vendido.” Esto quiere decir que el inventario que reposa en los distribuidores sigue perteneciendo indirectamente a los proveedores. La razón es que el distribuidor no volverá a comprar hasta que logre evacuar el inventario. Pero el problema de fondo es que el exceso de inventario en el distribuidor bloqueará la reposición de los productos con alta rotación pues en una situación de iliquidez y de poco espacio de almacenamiento, el distribuidor seguramente decidirá postergar las compras hasta evacuar el inventario que tiene. En consecuencia, tanto el distribuidor como el proveedor terminan perdiendo ventas de los productos que más se están vendiendo, y además, al comprar en gran volumen, con poca frecuencia y con base en pronósticos imprecisos, se aumenta la variabilidad que experimentan los proveedores.

En conclusión, una relación en la que debería predominar la armonía y la alineación de intereses sucede todo lo contrario, pues predomina la desconfianza y el antagonismo entre las partes. Por fortuna existe una solución relativamente sencilla: VendorManagedInventory (VMI).

¿Qué es VMI?

El VMI es una práctica de gestión de inventario en la que el proveedor asume la responsabilidad de la gestión del inventario. El distribuidor comparte sus datos de inventarios y de consumos y el proveedor decide qué enviar, en qué cantidad y con qué frecuencia. Y aunque no es un prerrequisito, el VMI usualmente va acompañado de acuerdos de consignación en los cuales el distribuidor paga cuando vende el inventario.

El modelo VMI es una verdadera solución gana-gana, pues el distribuidor liberará capital de trabajo y se verá beneficiado por una mejor la disponibilidad. Esto sucede porque el proveedor aplanará significativamente la variabilidad de los pedidos, pues estará mucho más alineado con la demanda real. Todo lo anterior se traduce en más ventas, menos costo y menos capital de trabajo para ambas partes.

Los obstáculos

A pesar de los claros beneficios que tiene el modelo, existen varias preocupaciones y obstáculos que dificultan su adopción. Los distribuidores probablemente no se entusiasmen mucho con la idea de tener que compartir su información de ventas o inventarios, y seguramente existe el temor de que el proveedor no haga una buena gestión del inventario y se aumenten las ventas perdidas.

Para el proveedor el modelo tampoco es fácil de digerir dado que debe asumir el costo de manejo del inventario y la responsabilidad por la reposición de este. Esto explica por qué este modelo es tan incipiente en la industria y cuando es implementado, generalmente es una imposición de los clientes hacia sus proveedores.

El eslabón perdido

Implementar VMI con los modelos tradicionales de planeación y programación de la producción y el abastecimiento claramente no es una buena idea pues estos no se acomodan apropiadamente a la complejidad de las cadenas de suministro actuales y parten de supuestos que hoy no son válidos.

Pero con la adopción de metodologías de reposición por consumo como la Teoría de Restricciones y DemandDriven MRP,la implementación de VMI se facilita considerablemente.

El modelo en esencia es simple, lo cual no quiere decir que sea fácil de implementar. Su adopción requiere capacidades operacionales y tecnológicas que la mayoría de proveedores no posee, y requiere la digitalización de la información de ventas y de inventarios por parte de los distribuidores. Sin embargo, la recompensa justifica el esfuerzo.