¿Diversificación o especialización?

Por: Simple Solutions, Empresa colombiana de consultorí­a empresarial. Nadie desconoce los beneficios de la especialización y la pisión de trabajo, entre los cuales están el incremento de la productividad, la rentabilidad y la creación de una barrera de entrada para la competencia. Sin embargo, la especialización es riesgosa pues los negocios quedan más expuestos ante factores externos como la aparición de nuevos competidores, contracciones del mercado, productos sustitutos, cambios tecnológicos, entrada en vigencia de nuevas regulaciones, entre otros. Dicho de otra forma, si una empresa se especializa en un segmento de mercado muy especí­fico, y un suceso hace que su demanda se contraiga de forma importante, su resiliencia, o capacidad para sortear situaciones adversas, será menor. Esto se debe a que la mayor parte de sus capacidades para atender al mercado, y por ende para generar ingresos, será afectada negativamente por dicho evento. En una economí­a globalizada, donde los paí­ses y negocios están más conectados que nunca, este riesgo aumenta, debido a la mayor probabilidad de que un suceso al otro lado del mundo genere un impacto directo en la economí­a local. La persificación es la solución para contrarrestar el riesgo de la especialización. Coloquialmente nos referimos a esta como "no poner todos los huevos en la misma canasta". Lo que, llevado a los negocios, toma muchas formas: ofrecer varias lí­neas de productos para diferentes industrias, operar en diferentes paí­ses, contar con múltiples proveedores, no depender de pocos clientes, facturar en varias monedas, etc. Lo anterior se resume en el siguiente conflicto: la sostenibilidad de las organizaciones se alcanza cuando la empresa aumenta su rentabilidad pero al mismo tiempo reduce (o al menos controla) el riesgo. El problema radica en que para reducir el riesgo es necesario persificar el negocio, pero para aumentar la rentabilidad es necesario especializarse. Debido a que la persificación no está exenta de riesgos y a que esta requiere innovar y sacar a las empresas de su zona de confort, muchas organizaciones han optado por la especialización. Una decisión sensata pues la persificación requiere adquirir nuevas habilidades, conocimientos, tecnologí­as, recursos, instalaciones, etc., lo cual no solo toma tiempo, sino que cuesta dinero, sin un retorno asegurado. Coca-Cola por ejemplo, fracasó al intentar entrar al negocio de vinos y Kodak tampoco logró entrar en el negocio farmacéutico. Por eso es común ver negocios especialmente pequeños y medianos que se dedican a hacer muy bien unas cuantas cosas, con buenos niveles de rentabilidad. Nada mal, de no ser por la existencia de los "cisnes negros". Un cisne negro es un término acuñado por Nassim Taleb para describir el impacto extremo de eventos atí­picos impredecibles, y la tendencia humana a encontrar explicaciones simplistas en retrospectiva para justificarlos. El mensaje central del libro de Taleb es que el futuro es impredecible pues los modelos matemáticos que usamos para cuantificar el riesgo están fundamentalmente equivocados. Por eso no debemos perder tiempo tratando de predecir el próximo cisne negro, sino que debemos invertir en preparación, desarrollando robustez ante los eventos negativos y la capacidad de explotar los eventos positivos. Ahora, si usted reconoce que es cuestión de tiempo para que un cisne, blanco o negro, afecte de forma considerable a su negocio, y su visión es construir una compañí­a que perdure en el tiempo, la especialización no es el mejor camino. Puede que la especialización genere más rentabilidad, ¿pero no es mejor un negocio menos rentable que perdure décadas o siglos que uno con alta rentabilidad pero con un "alto" riesgo de desaparecer en los próximos años? Aunque persificar tiene sus riesgos, no hacerlo es más riesgoso aún, así­ que nuestro enfoque debe estar en persificarnos, intentando mantener los beneficios de la especialización.

persificación especializada en ferreterí­as

Los casos más sonados de persificación generalmente incluyen a Walt Disney, Virgin, General Electric, Apple, etc. Por eso es común asumir que para persificar es necesario alejarse del "corebusiness" de la empresa, o usando la frase de Buffett al inicio de este artí­culo, hacer persificaciones amplias. Nuestra sugerencia es diferente: capitalice el posicionamiento de su marca, su experticia y experiencia, desarrollando nuevos productos y servicios complementarios, diseñados para segmentos de mercado a los que hoy no les vende. En otras palabras, si su negocio es en ferreterí­as, no se desenfoque abriendo un hotel o un gimnasio. Mejor aproveche su "knowhow" para desarrollar nuevos servicios que potencien su negocio actual o que generen nuevas fuentes de ingresos. Por ejemplo: - Tutoriales de cómo usar o instalar productos: muchos clientes no saben cómo utilizar o instalar productos que venden las ferreterí­as. Unos videos sencillos con las instrucciones en Youtube podrí­an ayudar a posicionar su marca y generar más ventas. - Cursos básicos de electricidad, plomerí­a, etc.: pueden ser cursos presenciales utilizando el espacio de la ferreterí­a. - Servicios de reparación e instalación: un cliente que desea pintar su casa, generalmente debe comprar la pintura por un lado y buscar el pintor por el otro. Una ferreterí­a podrí­a solucionar estos dos problemas proveyendo el servicio en vez de solo vender el material. Esto da un sello garantí­a y tranquilidad, el cual se podrí­a capitalizar con mejores precios. - Llame a un experto: se podrí­a ofrecer un servicio intermedio de asesorí­a en el cual, a través de video llamadas contacte a un experto para validar que el trabajo realizado por el cliente quedó bien hecho. Este servicio, en la coyuntura actual del coronavirus, podrí­a ser muy atractivo para muchos clientes. - Monitoreo de consumo: algunos productos son de consumo periódico, y una ferreterí­a podrí­a con un CRM o un simple archivo de Excel, llevar un registro y anticiparse a las necesidades de los clientes. Qué bueno serí­a tener una ferreterí­a que llamara a sus clientes a recordarles que ya es momento de hacer mantenimiento al horno o de revisar la tuberí­a de los baños para ver si hay que reemplazar algo antes de que se presente un daño. Ahora algunos negocios han implementado suscripciones periódicas por productos de uso recurrente. La mayorí­a de estos servicios son relativamente fáciles de conseguir, pero no es usual que sea una ferreterí­a quien los ofrezca. Una de las razones es el riesgo asociado a la persificación que ya mencionamos, pero hay dos razones más que se atraviesan en el camino de la persificación.

La espada de Damocles de la innovación

Es probable que los nuevos productos o servicios canibalicen una parte de sus ventas actuales. Regresando al ejemplo de las ferreterí­as, no hay duda de que para una ferreterí­a es más rentable que sus clientes compren un galón de pintura que pagar solo por la pintura efectivamente utilizada. Pero asumir que todas las ventas de esta nueva lí­nea de negocio se realizarán a costa del negocio actual proviene de una mentalidad de escasez, en la que se asume que la torta es finita y no se puede agrandar. Todo lo contrario; deben existir segmentos de mercado bastante grandes que hoy no son clientes suyos pero que valorarí­an un servicio de este estilo, así­ el potencial de crecimiento debe ser importante. El reto está en seleccionar correctamente en cuáles nichos o segmentos entrar. Tenga en cuenta también que si usted no desarrolla nuevos servicios para estos segmentos de mercado, alguien más lo hará. Ahora, la persificación no termina con el lanzamiento de los nuevos productos o servicios. Muchas empresas innovan pero al cabo de un tiempo desisten porque los ingresos generados por la innovación son un pequeño porcentaje de los ingresos totales. Es fundamental reconocer que la justificación de la persificación no es la rentabilidad per se sino la habilidad adquirida para estar preparados ante la llegada del siguiente cisne negro (positivo o negativo). Las empresas que tení­an experiencia y credibilidad en la prestación de servicios de forma remota o en la entrega de sus productos a domicilio, afrontaron el confinamiento generado por la pandemia del Covid-19 mucho mejor que las empresas, que en medio de la cuarentena, tuvieron que aprender a teletrabajar, a promocionar y a vender sus productos en lí­nea. Por último, es importante aclarar que no estamos sugiriendo mantener en operación iniciativas que pierden altas sumas de dinero de forma continua. Nuestra sugerencia es que veamos el panorama completo y no tomemos decisiones solo basados en la rentabilidad actual de una lí­nea de negocio, y que exploremos alternativas para reducir el costo de la persificación.

Segmente su mercado, no sus recursos

Este era uno de los mantras de Eliyahu Goldratt, creador de la Teorí­a de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés).Su aplicación reduce el riesgo de la persificación pues si los nuevos productos y servicios se proveen aprovechando las capacidades y los recursos actuales, el costo marginal en el que hay que incurrir para producirlos y venderlos es menor. Busque productos que tengan estacionalidades inversas a los productos que hoy ofrece y que se puedan producir con sus capacidades y recursos actuales. Por ejemplo, si sus productos se venden principalmente en el segundo semestre del año, encuentre categorí­as de producto que tengan picos de venta en el primero. Ahora bien, no confundamos persificación con mediocridad: una empresa puede ser especialista en varios segmentos o categorí­as de producto. Nuestra sugerencia es comenzar con pruebas de concepto y pilotos con alcances limitados, que le permitan adquirir las habilidades y recursos necesarios, y ajustar sus capacidades a las particularidades del nuevo segmento. Y cuando el momento sea oportuno, despliegue sus recursos para explotar este nuevo segmento de mercado. Lastimosamente las empresas hacen lo contrario. En aras de mayor eficiencia y productividad, es usual que las compañí­as de manufactura adquieran maquinaria muy especializada y diseñada para producir grandes volúmenes de muy pocos artí­culos. Mientras más versátil sean sus recursos (maquinaria y personal), más flexibilidad tendrá para abarcar nuevos segmentos de mercado o reaccionar a los cambios en la demanda sin necesidad de hacer grandes inversiones. Esta versatilidad fue lo que permitió que algunas empresas en medio de la pandemia le dieran un giro a su planta de producción en cuestión de dí­as y empezaran a producir artí­culos necesarios durante la cuarentena. Esto no serí­a posible si las capacidades, tecnologí­a y maquinaria de estas empresas no tuvieran la versatilidad de acomodarse rápidamente a la producción de los artí­culos mencionados. Esta flexibilidad cuesta dinero, de eso no hay duda, pero es más costoso no tenerlo. Recuerde, ¡el próximo cisne negro puede estar a la vuelta de la esquina!