Lo que todo gerente debería conocer para sobrevivir a la crisis del coronavirus

Las recesiones tienen varias causas. Esta vez, la causa es un virus del que no hablaré porque estamos hiperinformados. Pero, ¿qué pasará con nuestra economí­a colombiana? ¿cúal será el impacto sobre algunos sectores? Y ¿qué debemos hacer los empresarios pequeños y medianos ante este fenómeno? Primero, pongámosle nombre: caí­da de consumo abrupta. No es una recesión, pues así­ lo consideramos cuando los números del producto interno bruto se van a negativo por más de dos o tres perí­odos (trimestres). Una recesión depende de fenónemos estructurales de la economí­a basados en diferenciales de valor, es decir, cuando se pierde competitividad sostenidamente; cuando se pierde la variable productiva; cuando no es capaz el estado ni el aparato productivo de frenar una pérdida de valor general que se ve en las calles con caí­da en consumo y con otros sí­ntomas como desempleo. A veces, con desempleo e inflación, algo bien raro pero posible. Y si, es una caí­da de consumo abrupta porque no proviene de razones estructurales sino de una sola causa. Gigante y ponderosa causa. Va a matar personas, pero va a matar empresas también. Pero una sola: un virus que es capaz de encerrarnos en casa y por tal, los efectos económicos se parecen a los recesivos o quizás a los depresivos, pero no lo son. Como cuando usted tiene una gripa y piensa que es coronavirus. Así­ mismo, no se debe confundir esta caí­da temporal, y muy fuerte, con recesión. Si quiere, puede verlo como una buena noticia porque su negocio en teorí­a va a perder entre uno y dos meses de ingreso (podrí­an ser tres si las cosas se complican), pero puede esperar que al final de la crisis sanitaria las cosas regresen a su estado normal, con algunas complicaciones tí­picas dada la irracionalidad los comportamientos humanos, y de eso vivimos las empresas. Todas.

Impactos de la crisis

Empecemos por ver el impacto de esta crisis (caí­da de consumo abrupta) en un paí­s que está en el primer tercio de la tabla del í­ndice de competitividad del Foro Económico Mundial (ojo: pasando del puesto 69 al 57 en los últimos 10 años). Luego veremos cómo podrí­amos enfrentar esta situación, desde el escritorio de gerentes, con los mostradores de los almacenes desocupados, y con los inventarios quietos, las importaciones por pagar a un dólar 20% más costoso, con la nómina corriendo, seguramente con compras congeladas y generando un efecto látigo y juego de escasez además de un pánico al consumo que genera comportamientos patológicos en el mercado. Esperamos los siguientes impactos: costos directos e indirectos, comportamiento irracional para evitar ser infectados, pérdida de productividad laboral, desaceleramiento económico y proteccionismo del estado. Según el Banco Mundial y el Instituto Nacional de Medicina de Estados Unidos, citados por el Krungsri Research (BERA, 2020), los sectores más afectados serán: transporte (pasajeros), comercio y retail, turismo: Déjenme agregar al comercio: el informal será el más afectado en un paí­s donde seis de cada 10 empleados son informales. Entonces, veamos el costo directo, el fácil de descubrir: tome su estado de resultados del último año corrido (es decir, abril 2019-2020) y anótese los costos operacionales que tendrá durante un mes, sin vender; es decir aquellos que no cambian cuando la producción no cambia, casi toda la segunda lí­nea de pérdidas y ganancias. Ese es el costo que mayormente va a impactarlo: si las proyecciones son ciertas y la parada es de aproximadamente un mes, o quizás dos, entonces súmele uno a dos meses al costo general de la operación del año. Dos casos entonces: a) Si su empresa da utilidades, entonces asuma la pérdida de valor. Así­ nos toca a todos, y tranquilí­cese. Los empresarios serios, los realmente serios, saben perder. Es decir, no se deprimen ni deprimen sus empresas por causa del miedo. Recuerde que la pérdida de la productividad es un costo indirecto probable y muchas veces, el liderazgo del gerente es suficiente para retomar la actitud positiva de sus empleados, clientes y proveedores. No es un chiste, está medido. El liderazgo es el elemento determinante para recuperar la productividad. b) Si su empresa está dando pérdidas, le pasará como al coronavirus, que es una gripa para los sanos y hasta asintomática para muchos, pero letal para los enfermos. Así­ ocurre con las crisis: entierra rápidamente empresas con cáncer, pero a las enfermitas las alivia y potencia, e incluso las dispara. Supongamos que usted es un empresario de la primera lí­nea, es decir, caso (a), con utilidades: no pelee más: ya sabe que tiene que sumar uno o dos meses más en la ecuación sencilla (la ampliada si complicarí­a las cosas). Refinancie lo más que pueda. Aproveche, no a cortar costos sino gastos que no agreguen valor. Repiense su cadena de abastecimiento, trate de impulsar acuerdos rí­o arriba con proveedores. Sea cauto con la contratación, cuide el efectivo, es decir, aplane cuanta deuda tenga. El Estado está tirando algunos salvavidas tributarios y la banca seguramente apoyará el sector formal. Tome esas ayudas. Me preocupa es el sector informal, al que nadie le ayuda pues aquí­ veremos variaciones importantes en la economí­a de calle: habrá anarquí­a social, protesta, culpables y se incrementarán los delitos económicos. Los empresarios serios siempre navegamos con algunos niveles de esa informalidad y falta de institucionalidad. Solo que en la pos-pandemia, esto va a ser más álgido. Sigamos con el caso (b), es decir, su empresa arroja pérdidas. Entonces analice ya mismo y busque ayuda profesional para entender si las razones de sus pérdidas son internas o externas y actúe rápido. Ojo: casi siempre las razones son internas. Usamos las externas para culpar las internas que dependen de usted, el gerente. En este caso usted es un paciente enfermo de varias cosas, y le ha llegado un virus que lo puede matar. No se sienta mal si este mensaje es fuerte para usted. A mí­ me costó más de un lustro comprender que debí­a cerrar una empresa de 150 empleados que solo daba pérdidas. Luego de rediseñarlo todo, hoy en dí­a esa empresa tiene solamente cinco empleados, deja utilidades interesantes, y me toma muy poco tiempo controlarla. Concluyo: busque eficiencia operacional tratando de reducir el costo total de la operación, aumentando o manteniendo la capacidad de respuesta. Es la hora de aliarse, fusionarse o salir lo más planeadamente posible.

Anticí­pese y proteja su cadena de valor

El comportamiento irracional trae complicaciones como advertimos: consumo patológico durante la crisis (comprar compulsivamente abarrotes como si la crisis fuera de producción y distribución y no de un virus), desviación en los comportamientos de compra en casi todos los sectores, pánico financiero en algunos, temor a invertir, aplazamiento de inversiones, consumo compulsivo de algunos artí­culos especialmente de aseo y salud, y en fin, hasta compra irracional y compulsiva de bienes de consumo. En términos de su empresa, generará entonces lo que llamamos en administración de la cadena de abastecimiento, efectos látigo y efecto escasez la distorsión en la información entre abastecedores hasta minoristas, alentados por un consumo no acostumbrado (irracional hacia más o menos), hace que los inventarios del sistema de valor se "queden" o "desborden" y por tal aumente su costo general, para todos. Es una arritmia cardí­aca pero del sistema de abastecimiento. La distribución es una canción con un ritmo determinado, que entre más suave y armónico sea, más rentable y eficiente será. Este efecto látigo hace que rí­o arriba cada vez sea más grande la distorsión y esos cambios bruscos de ritmo generan exceso de inventarios en algunos y falta en otros. Eso genera costos elevados a todo el sistema. De modo que usted debe hacer un esfuerzo por conocer, rí­o arriba y rí­o abajo de su cadena de valor (proveedores y distribuidores) las expectativas reales de consumo para evitar tal efecto de látigo. Nuevamente, la palabra clave es liderazgo suyo, señor gerente. Dialogue con los actores de su cadena de abastecimiento para tratar de compartir información y regresar el ritmo de distribución a las ecuaciones normales del año corrido anterior. De otra parte, el efecto escasez hace que la patologí­a en los patrones de consumo generen pánico a la venta pérdida y los minoristas tienden a aumentar sus pedidos pensando que no les va a llegar completo. Como un ejemplo, esto es tal como ocurrió en los primeros dí­as del aislamiento obligatorio que, las personas salen a comprar compulsivamente alcohol y el minorista tratará de aumentar los pedidos al máximo de despacho posible. Cuando las cosas se normalicen, van a terminar abarrotados de alcohol. Ya veremos cómo, pase lo que pase, en las droguerí­as habrá promociones de este bien en tres meses. Esto es irracional, pero es que el consumidor es irracional. Este costo por la desviación, el juego de pérdida, se puede contrarrestar, de nuevo, con el liderazgo sobre la cadena de abastecimiento. Controlando entre todos los actores (proveedores hasta distribuidores) los flujos para normalizarlos racionalmente.

Sobre el sector ferretero

Para el sector ferretero tengo algunas noticias más alentadoras: el reporte de impacto de la crisis en China, y menciono a este paí­s porque nos lleva dos meses de adelanto en el problema y porque está medido (BERA, 2020) es que los más afectados serán: recreación (-5,8), transporte (-2,3), comercio (-2,0) y así­ otros sectores con caí­das de -1,8 hasta -0,6. Pensando que la estadí­stica China se pudiera tomar como una revelación para el resto de paí­ses a futuro cercano, y que normalmente lo que pasa por allá, se refleja por acá. Léanse estos números así­: siendo el número cero (0) el nivel promedio de actividad económica general, midiendo al crecimiento económico, esta es la desviación sobre tal promedio. En palabras sencillas, es la caí­da que se espera del sector, en términos porcentuales, sobre el crecimiento general promedio del paí­s. El sector ferretero es el último de la lista con el -0,1. Digamos entonces que, traspolando, cuando termine la crisis, se reactivarán. Así­ será. Eso sí­, quien pueda financiar o asumir la pérdida del corto plazo seguirá vivo, y aprenderá a ser más eficiente, prudente y lí­der para generar valor.

Por último

Sobre el desaceleramiento económico, decir que la respuesta de la empresa será la de ajustarse rápidamente: ajuste en la cadena de abastecimiento y luego, liderazgo para recuperar la confianza. Al final de los dí­as, todas las economí­as, las buenas y las malas, las grandes y pequeñas, y su hogar mismo, dependen solamente de la confianza para dar los pasos hacia Adelante. Y para eso se requiere un lí­der. Del proteccionismo temporal del Estado sobre los más vulnerables, pues no debemos decir más que es lo mí­nimo esperable, cuando se ha dejado que la corrupción se lleve el recurso para garantizar a todos lo vital. Tendremos devaluación y endeudamiento público para cubrirnos y otros asuntos más que, al final de los dí­as pagaremos ví­a deuda pública y luego, impuestos. Pero eso es tema de otro artí­culo, los impactos en la macroeconomí­a a corto y mediano plazo.