La capacidad de reinventarse

Con más de 60 años en el mercado y un elevado crecimiento que la ha llevado a extenderse en el Valle del Cauca, los dueños de la Ferreterí­a Master, que se ha posicionado como una de las más tradicionales del paí­s, aseguran que la clave está en saber evolucionar con las necesidades del cliente y no aferrarse a viejas tradiciones. Hace 35 años el negocio ferretero era muy incipiente y fraccionado. Sobre todo en las grandes ciudades, las ferreterí­as se relacionaban con la venta de materiales pesados o con tiendas especializadas; no era posible encontrar en un solo espacio soluciones integrales para el desarrollo de proyectos. Fue ahí­ precisamente donde los hermanos Cuadros, la segunda generación al mando de Ferreterí­a Master de Buga, encontraron una gran oportunidad: construir una ferreterí­a con una oferta realmente variada. Tal como resalta Rodrigo Cuadros, gerente general de Ferreterí­a Master, "como querí­amos venderle a una población mucho más pequeña la mayor cantidad de productos, identificamos la necesidad de convertirnos en el establecimiento en donde podí­an resolver todas sus demandas. Si hubiéramos estado en Cali, no habrí­amos tenido que complicarnos manejando tal persidad de inventario". Pero Ferreterí­a Master, que se ha convertido en uno de los negocios más emblemáticos del Valle y que ya cuenta con tres sucursales en Buga, Palmira y Tuluá, tiene una historia aun más extensa: fue fundada en 1959 por don Camilo Cuadros y su esposa doña Alba Luz Gil de Cuadros, quienes iniciaron con un pequeño establecimiento de barrio, en el que contaban con algunas referencias de productos, y un camión para transportar su mercancí­a. Con el tiempo la ferreterí­a se fue convirtiendo en un negocio fundamental para la zona y luego para la ciudad, pues se caracterizaba por tener 'de todo'. Pasó de ser un pequeño mostrador a ocupar una casa, y luego una cuadra completa. Y aunque no estuvieron exentos de tropiezos, como el incendio de 1978 que devastó el establecimiento, estos no fueron impedimento para consolidar el negocio y seguir adelante. En 1986, la empresa se constituyó como un establecimiento de ventas mayoristas, lo que le abrió la puerta a un nuevo público y diferentes regiones. Un impulso que se vio apoyado con la modernización de los procesos internos que vivió la empresa, gracias a la adquisición de computadores y sistemas informáticos, que para el momento eran toda una novedad y le dieron la oportunidad de hacer más eficientes procesos como la gestión de inventario y destacarse ante la competencia. Fue en esta misma época en que la ferreterí­a dio el paso a un relevo generacional, ya que Rodrigo y Mario Germán Cuadros tomaron el mando del negocio. Ellos, siguiendo con el legado de sus padres, entendieron que tal vez la premisa fundamental para mantener un negocio, es reinventarse constantemente. Tal como señala Rodrigo Cuadros, "nosotros permanente nos renovarnos. Y la forma de saber que llegó el momento, es cuando los resultados no se dan; cuando la balanza se desequilibra, quiere decir que lo que se ha venido haciendo, así­ haya sido exitoso, ya no lo es. Y para reinventarse, la estrategia es mirar al cliente, centrarse en sus necesidades, no en la de los dueños". También resalta que para renovarse, un aspecto fundamental es pensar en el trabajador, pues de su bienestar depende su identidad con el negocio, que se traducirá en incremento de ventas. Es así­ que la crisis se ha convertido en un aliado para Ferreterí­a Master, pues al asumir los altibajos como parte de la vida y dejar de evitarlos para entenderlos como una oportunidad, es que la crisis se convierte precisamente en el motor de cambio y renovación. "Todos los empresarios queremos crecer, porque tenemos un falso concepto de que hay un nirvana allá arriba, en que los problemas se van a arreglar solos porque vendemos mucho. Hemos tenido años muy difí­ciles, a los que le han seguido años muy buenos", señala Rodrigo Cuadros. Pero resalta que muchas veces los comerciantes "en vez de reinventarse, tienden a cometer el error de tomar un atajo: bajar el precio; cuando lo que hay que hacer es reconocer al cliente, identificar sus nuevas necesidades y adaptarse". Dentro de los buenos resultados y enseñanzas que ha dejado para el negocio la capacidad de reinvención constante, y de adaptación, siempre bajo el foco en el cliente, Rodrigo señala tres muy importantes:

1. persificación de portafolio:

Desde sus inicios Ferreterí­a Master ya se destacaba por contar con una oferta bastante completa en relación con sus competidores. Y como señala el gerente general de la compañí­a, a partir de que él y su hermano llegaron al negocio, no han hecho sino ampliar el portafolio, a más de 20 mil referencias codificadas, y activas muchas más. De esta forma han llegado a contar con uno de los portafolios más completos del paí­s en lo que se refiere a ferreterí­a. Pero esta exploración de novedades no se ha hecho al azar; su estrategia se ha desarrollado bajo el interés de proveer soluciones completas. "El producto que nosotros construimos para generar valor agregado y apartarnos de necesidades como los precios bajos, es no centrarnos en vender un martillo, sino: todo lo que el cliente necesita para el proyecto en el que va a usar el martillo. Y esta necesidad nos puede llevar a explorar categorí­as que incluso no se han considerado nunca como ferreteras, pero que por sus caracterí­sticas se adaptan al portafolio del negocio".

Uno de los aprendizajes de la evolución constante, es que la mejor forma de competir sin bajar los precios, es persificar y abrir la puerta a nuevas categorí­as.

2. Autoservicio:

Uno de los grandes diferenciales de Ferreterí­a Master es que funciona con un modelo de autoservicio, que se diferencia ampliamente del sistema de mostrador empleado en la gran mayorí­a de las ferreterí­as, y genera una experiencia en punto de venta totalmente diferente, ya que le permite al cliente estar en contacto con los productos, explorar otras necesidades que no tení­a en mente y comprar por impulso. Este modelo se implementó desde 1992 cuando era muy poco común encontrar novedades respecto al servicio al cliente. Sin embargo, los hermanos Cuadros se enfrentaron, primero, a la necesidad de atender a un flujo cada vez mayor de clientes de un modo más eficiente, pues con el mostrador no daban abasto; y, segundo, se dieron cuenta de que las posibilidades de que el cliente se antojara de otras cosas a parte de su objetivo final, eran inmensas al contar con góndolas. Ahora bien, este modelo no es tan sencillo de implementar como parece, pues no todas las categorí­as se adaptan a él. Es así­ que la ferreterí­a está pidida en cuatro lí­neas de negocio:

• Herramientas: de comportamiento transversal; tienen un amplio margen y baja rotación, y son las que mejor se prestan para el sistema de góndolas y autoservicio, sobre todo si se tiene en cuenta que el inventario es bastante alto.
• Consumo: todos aquellos productos que con una ubicación estratégica y el autoservicio, se pueden convertir en compras por impulso: bombillos, lubricantes, toma dobles.
• Obra negra: hierro, chispas, perfiles, tejas, PVC, entre otros materiales, que son de alta rotación y bajo margen, y que por sus caracterí­sticas no se prestan para el autoservicio, pues necesitan venta asistida.
• Obra blanca: acabados, pintura, cerámica, porcelana sanitaria, artí­culos para la casa, que tiene una rotación media y mejor margen, y tampoco se vende en autoservicio, pues por sus caracterí­sticas deben despertar las emociones del cliente con una exhibición que los proyecte en sus hogares. Es así­ que dentro de Ferreterí­a Master, no se ha aplicado un modelo de exhibición genérico, sino un sistema que se adapta a cada tipo de categorí­a de acuerdo con sus caracterí­sticas.

3. No perder la cercaní­a del ferretero:

Otra de las grandes enseñanzas que les ha dejado a los hermanos Cuadros el paso de los años, es que si sus empleados no están felices, no venden, y el negocio pierde plata. De modo que nada funciona sin una fuerza de ventas que no solo esté motivada, si no que realmente se ponga en sintoní­a con la empresa. Sobre todo con un modelo como el autoservicio, que solo funciona con un buen complemento de asesorí­a. Para esto, tal como señala Rodrigo,la estrategia ha sido entregar a sus vendedores lí­neas completas de productos, de las cuales se deben adueñar, para así­ poder ofrecer una venta consultiva y cercana, como la que ofrece el ferretero de barrio. La idea es que sientan pertenencia con lo que venden y de esta forma puedan apoyar una compra exitosa. "No son vendedores, si no pequeños gerentes". Pero además, cuentan con un modelo de 'enrroque', en el que el éxito inpidual vale, pero el de equipo prima. Por lo tanto, el vendedor no puede ser cualquier persona que tenga disponibilidad de tiempo, si no alguien que conozca realmente del tema y esté dispuesto a capacitarse. Este ha sido uno de los factores determinantes Para mantener rentable la operación del almacén. Teniendo en cuenta la amplia trayectoria de la familia Cuadros dentro del sector ferretero, le hicimos algunas preguntas clave sobre el sector a Rodrigo, su gerente general:

Visión sobre el sector ferretero

Teniendo en cuenta la amplia trayectoria de la familia Cuadros dentro del sector ferretero, le hicimos algunas preguntas clave sobre el sector: Revista Fierros (RF): gran parte de las ferreterí­as dependen de los resultados del sector construcción para mantenerse estables. Ante un panorama en el que este parece tener muchas variaciones, ¿cuáles son las estrategias para salir bien parados? Rodrigo Cuadros (RC): Parte de los aprendizajes ha sido el no casarse con los clientes: cuando uno consigue un cliente muy grande, está muy contento. Pero el problema de centrarse solo en este, es que  cuando termina la obra uno queda sin piso y sin actividades. Nosotros tenemos comportamientos para blindarnos ante este riesgo, que se basan principalmente en atender y cuidar a los clientes de diferentes tamaños, teniendo en cuenta que muchas veces los pequeños, así­ no compren por cantidades enormes, son los más constantes. Es mejor vender mil codos a mil personas, que venderle mil a un solo cliente. Es así­ que medimos los clientes pequeños y tenemos presupuesto especial para ellos. Nosotros nos debemos al menudeo. RF: actualmente las ferreterí­as se encuentran ante el reto de abrirse a un público, cada vez más digitalizado y exigente. ¿Cuál ha sido la estrategia en Ferreterí­a Master para adaptarse a este nuevo cliente y fidelizarlo? RC: La digitalización es una realidad y uno tiene dos posibilidades mirarla o no, con el riesgo de quedar totalmente rezagado en el sector empresarial si esta se ignora. Actualmente en Ferreterí­a Master tenemos la página web para el sector B2B: le vendemos a otros negocios. La idea es que nuestros vendedores se vuelvan asesores para ayudarle a las ferreterí­as pequeñas a que mejoren su desempeño. Esta es nuestra cuarta sucursal. RF: ¿cuál ha sido la clave para mantener los buenos resultados independientemente de los ciclos económicos? RC: La crisis nos ha golpeado a todos, y aún con los buenos resultados, para nosotros no han sido fáciles los últimos dos años. De modo que la estrategia para mantenernos es primero, aceptar que las cosas no están bien y que el panorama adverso implica medidas especiales e incluso repensar el negocio. Nosotros tenemos la estrategia del corcho: si hay crisis hay que flotar. RF: ¿están perdiendo terreno las ferreterí­as tradicionales respecto a las grandes superficies? RC: Realmente no, pues las grandes superficies, aunque son una buena plaza publicitaria, representan condiciones complejas para los proveedores. Por ejemplo, les cobran mucho más que por estar en un negocio tradicional. Además, la ferreterí­a tradicional tiene caracterí­sticas que debe explotar y que represetan grandes ventajas, como la cercaní­a con el cliente y el conocimiento de este y de sus necesidades; algo que resulta demasiado complejo para una gran superficie. Los negocios más pequeños somos ágiles y cercanos. RF: ¿qué recomendarí­a a todas aquellas ferreterí­as pequeñas que esperan consolidarse? RC: La gran recomendací­on es poner el foco en el cliente, no en su bolsillo. El bolsillo es resultado de lo bien que entienda, diagnostique y atienda al cliente.