La clave del relevo generacional

Trabajar en consultorí­a y asesorí­a de empresas comerciales en diferentes sectores para la gestión e implementación de diferentes proyectos, me ha permitido conocer, no solo su manejo y desempeño comercial y logí­stico, sino entender cómo los equipos de trabajo sienten y reaccionan ante las múltiples situaciones que se presentan, las cuales muchas veces estas pasan desapercibidas, cuando solo nos ocupamos por asegurar los resultados en ventas Es así­ que estos equipos muchas veces se ven afectados no solo por las condiciones del mercado, sino por esos sentimientos que los empleados tienen hacia la empresa y que, queramos o no, influyen en su desempeño y compromisos. En la mayorí­a de las empresas familiares se da la sucesión de la dirección a uno de los hijos del dueño, quien durante gran parte de su vida ha sido el gerente de la empresa y que, pensando en que va llegando el momento de su retiro, quiere entregar la dirección de la compañí­a a su sucesor: su(s) hijo(s). Esta práctica trae consigo una serie de cambios dentro de la empresa, para los cuales muchas veces esta no se encuentra preparada ni mucho menos sus empleados, sobre todo aquellos que durante muchí­simos años han trabajado y colaborado con el padre quien "fue la persona que llevó la empresa al lugar donde está". Las nuevas generaciones llegan a las empresas con un estilo de liderazgo diferente: planes, ideas, proyectos a desarrollar en pro de su crecimiento y posicionamiento, el reto de hacer de esta una compañí­a más grande que la que se recibe. Sin embargo, el hecho de no estar preparados para ese cambio hace que el proceso de transición sea mucho más difí­cil y lento de lo esperado. [sc name="cita%cita" texto="Para%20que%20los%20relevos%20generacionales%20se%20den%20sin%20afectar%20a%20la%20empresa%2C%20los%20hijos%20o%20quienes%20van%20a%20asumir%20el%20mando%20se%20deben%20vincular%20con%20anterioridad%20en%20cargos%20de%20menor%20rango." ] La resistencia al cambio por parte del personal, sobre todo aquellos con mayor antigí¼edad dentro de la empresa o menor experiencia de la nueva administración, ya sea en el sector en el que la compañí­a desarrolla su actividad o en un cargo como el recién asumido, hacen que muchas veces se reciban estas nuevas generaciones como incapaces de continuar con el legado recibido de sus padres; más aún cuando no han sido formados en la compañí­a en cargos de menor responsabilidad durante un tiempo. La seguridad que sienten los empleados al haber trabajado durante largo tiempo con el padre, muchas veces se convierte en la piedra en el zapato para que esos planes y proyectos que la nueva administración tiene para la compañí­a, sean implementados y den los resultados esperados. Más aún cuando el retiro del padre es parcial porque este sigue estando a la sombra y acompañando a su hijo en la toma de las riendas de la compañí­a, pero permaneciendo presente para todo el equipo que lo acompaña. Esto dificulta afianzar la posición del hijo, e implica que sus decisiones cuenten con el aval del padre que, en últimas, no se ha retirado. Para que estos relevos generacionales se den sin que la empresa y sus empleados se vean afectados, es recomendable que los hijos que van a asumir esta administración se vinculen con la compañí­a con anterioridad, que asuman cargos de menor responsabilidad y que poco a poco el padre vaya delegando en ellos áreas, equipos y proyectos con los que el empoderamiento de la empresa se vaya dando paulatinamente. De tal manera que para el equipo la transición se de gradualmente, y el cambio de dirección y liderazgo pase desapercibido para el equipo de trabajo. Igualmente, es importante que los cambios propuestos por las nuevas generaciones se implementen paulatinamente, pues ¿qué puede sentir un empleado que ha trabajo durante varios años con una persona, si de un momento a otro llega su hijo a cambiar las reglas del juego e implementar acciones que nunca habí­an sido consideradas por la administración anterior? De alguna manera este cambio, genera cierta sensación de amenaza para los empleados de la que tienden a defenderse, y es en esa defensa en que su actuar entra en conflicto con la nueva administración. Este conflicto es el que impide muchas veces, que los resultados se den, pues la sensación se irradia a toda la empresa mucho más rápido de lo que la nueva administración puede reaccionar. Es muy importante que, por el bien de la empresa, sus resultados, el mantenimiento de un agradable clima laboral en el que todos los empleados se vinculen y trabajen de la mano de la nueva administración, este plan de sucesión sea planeado y bien ejecutado. Contratar los servicios de una empresa que apoye esta transición y que se encargue de dar soporte para el manejo del cambio con los empleados, es una muy buena opción. Sin embargo, como no todas las compañí­as están dispuestas a contratar este tipo de servicios y no ven en ellos la generación de valor para la empresa, es muy importante que el retiro sea planeado, de forma tal en que se minimicen los sentimientos e impacto que para los empleados representan estos cambios, y que la persona destinada a asumir las riendas de la compañí­a poco a poco se vaya empoderando y asimilando el direccionamiento que debe darle a la empresa y la proyección que debe tener. De tal manera que todo el equipo de trabajo despliegue sus fuerzas a lograr los objetivos comunes que los reúne como empresa, y se dirija hacia el mismo rumbo sin sentirse amenazado o desplazados, porque no podemos negar que en todas las compañí­as hay personas que ambicionan y ven la dirección de la empresa como una meta que puede ser arrebatada por un sucesor diferente. Detenerse a planear el retiro y el relevo generacional en la administración del negocio es algo a lo que deberí­a dedicarle tiempo, así­ como se le dedica a buscar los mejores resultados en ventas y financieros del negocio. Es necesario asegurar que todo aquello que se ha construido va a tener continuidad con el cambio, y que este va a ser favorable no solo para quien lo asume sino para la empresa. Es responsabilidad de la dirección el bienestar del personal, el cual no solo se obtiene con una retribución económica, sino demostrándoles que las mejores condiciones para la compañí­a, son mejores condiciones también para ellos, y que el relevo generacional que se está dando sin duda será benéfico para sus miembros.